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海外科技圈给的评价也很高。苹果联合发起人沃茲生日时收到别人送的无人机，兴奋地说“大疆的飞行器，是我有史以来收到的最棒的礼物。”也有杂志认为，这是飞行的
公司也经常搞出大新闻。飞入美国白宫上空、落在日本首相官邸、帮男明星汪峰送求婚戒指，被美国列入制裁清单等等。
但大疆也很低调。创始人很少接受采访，关于公司的报道也不多，公开的信息也是虚实参半。甚至股东要投资大疆，也是没有尽职调查、详细年报之类的。
不过，最近，大疆突然又来到了舆论焦点，原因是公司曾经的技术骨干陶冶，在朋友圈写了一段话，其中提到了大疆和以前不一样了，老板需要分清楚什么是忠诚、什么是服从等等。
不过还是要声明一下，本期内容也是基于公开信息、以及一些大疆离职员工的交流，信息难免也有不准确的地方。所以，我也希望，不只是聊大疆，更能从大疆抽离出一些商业视角、方法论等等。
很多公开信息都提到，汪滔小时候看了一本漫画书，里面讲到了直升机，故事很有趣，而汪滔也喜欢上了直升机。
他还和父母做了一个对赌，就是考试分数达到一定标准，父母就奖励他一架遥控直升机。后来汪滔实现了对赌。
而在玩耍直升机的过程中，他发现直升机很容易摔在地上，于是就萌生了一个想法，自己造一架飞得更稳的小型直升机。
这个想法，一直伴随着他到大学。2001年，汪滔考上了华东师范大学电子系，也是985、双一流。但是，到了大三的时候，汪滔有些不满意了。
他觉得现在的学习，没办法实现自身造直升机的梦想。于是，就想留学。给斯坦福、麻省理工都提交了申请，但很遗憾，都被拒了。
不过，很幸运，汪滔没有回去复读，他得到香港科技大学电子与计算机工程学院的邀请，而且导师还是李泽湘教授，国内自动化领域的大牛。李教授也是汪滔日后创业的大贵人。
在香港科技大学读书期间，汪滔就沉浸在了造直升机的梦想中；也把造直升机作为了自己的毕业设计。很幸运的是，他还拿到了1.5万元的项目经费。
但很遗憾，汪滔的毕业设计第一次答辩的时候，失败了。直升机不仅没有悬停在空中，甚至连起飞都不完美。所以，评委老师只给了很低的C级评分。
这个时候，贵人的重要性，就反映出来了。李泽湘教授还是很认可汪滔的，就让他回去总结经验，调整之后，再答辩一次。
这一次，汪滔不辱使命。直升机飞控系统表现完美。而且，汪滔还在航模爱好者论坛上，把这台样机卖出去了，售价5万元；扣除1.5万元成本，利润率高达70%。
于是，在2006年，汪滔就开启了创业之路。启动资金来自于父母资助的20万。
这笔钱可不算小，在当时北京二手房的价格差不多是每平米7000多，可以买20多平米，换算到现在的线多万。
汪滔的创业启蒙经历，不知道大家有没想到谁。我脑子里先想到的是影视飓风的
首先，家庭条件都还可以；其次，创业萌芽也很随机。汪滔是看漫画书有了创业梦想。
Tim是在学校给同学做视频的时候，获得了大家的认可。然后，选择了视频作为自己的创业方向。
Tim虽然没有直接拿到家里的钱，但是，家里提供了不少设备，从而能够拍出更精美的画面。
说到这儿，可能有些人就会说了，看来创业还是得靠家里之类。那么，你怎么想呢？你觉得普通人创业和有钱人创业，谁更容易成功呢？
，一是有兴趣，想做一件事；二是有能力，同样的事情，能做得比别人好，包括个人和团队的能力；三才是有钱。
只具备其中一个要素来创业，几乎是很难成功的；具备两个就会好很多；具备三个，那就是麻将中的天胡了。都是很难的。翻看更多创业故事的话，就会更清晰地看到，兴趣，更加关键。有兴趣，才能不断自驱、才能面对困难时，不退缩、不放弃。
大疆创业初期，主攻无人机的飞控系统。主要是用在航模飞机上。飞行控制管理系统包括 传感器和算法、以及控制管理系统。它能够准确的通过飞机状态，来实现平衡等操作。 降低炸机的概率。
听上去应该不容易，实际上确实也很难。再加上汪滔有着完美主义，对产品要求很高，不仅提高了产品研制成本，而且也导致良率不高。
这其实就是创业遇到的一个重要鸿沟，如何从实验室样品，到大规模销售的商品。
MPF，就是先以最低成本快速迭代一个小产品，来验证市场空间。这样做才能够节省资源，等更明确的需求了，再扩大。
ok的，尤其对于软件产品而言，边际成本会迅速下降，但是，对于实物类产品，仅仅做完MPF还不够，依然要接受规模化制造的考验。所以，有了工程管理、供应链管理等能力要求。
大疆在创业初期，虽然来公司的人，都是很有创业梦想的，但毕竟公司要解决的技术难点太多了，工作会很累。
据说汪滔经常在半夜给同事打电话，搞得大家生活品质不高；后来又因为一些股权的分歧、以及对公司盈利的担忧，于是，早期员工陆陆续续就离开了。
，一起聊了聊大疆，认为这个事儿肯定能成。于是，就在2007年末，一起向大疆投资了100万元。
而且，不只是给钱。朱晓蕊教授还亲自到大疆担任首席科学家，而且还推荐哈工大的研究生以实习生或者全职员工的身份到大疆工作，一起克服各个难题。其中有擅长硬件、擅长算法的高手。
就这样，大疆又重新建立起来了，还有了对口的人才库，也不需要过多的担心人员变动的冲击了。
以上的故事，基本上就是大疆创业之路所遇到的最大困难了。从此之后，大疆虽然遇到了一些十字路口，需要做出判断和选择，但基本上也可以算得上一帆风顺了。
得益于贵人的帮扶，大疆并不能算得上传统创业的九死一生。回溯来看，也是因兴趣、能力、钱，这三大要素都具备了。
年，公司第一代直升机飞行控制管理系统XP3.1，成功问世。可以让飞机实现空中悬停。售价2万元，价格是同种类型的产品的一半、甚至还要少。
年，公司就基本实现了盈亏平衡，当然那时我猜想也是因朱教授等研发人员，工资不高，所以公司研发费用低。
这时候的飞控产品主要销售给航模爱好者、以及一些企业用来做演示、展示。还算不得非常
但可以说，大疆也已经小有所成了。而要取得更大的成就，就必须得说说大疆所面临的十字路口了。
年，第一款消费级的无人机出现了，法国Parrot公司发布了四旋翼无人机。
四旋翼，顾名思义就是有四个螺旋桨，从而比直升机更稳定。这样的产品，一发布，就很受大家欢迎。
现在做飞控系统，虽然只是无人机的一个核心系统，但日子过得也算滋润；如果做无人机的话，除了做飞控系统，还要做别的核心部件、系统。
不少员工希望公司保持小而美，但汪滔认为，必须做大，必须有规模。在他拍板之下，公司开始转型。而大疆从飞控系统到整机的故事，很具有借鉴意义，也是很经典的打法。
2011年，大疆研制出了适用于多旋翼的飞控产品wookong。实现从直升机到多旋翼的技术移植。这个移植主要涉及到算法和一些硬件产品。相对难度不大。
承载并稳定相机/传感器的精密执行机构。通过三轴机械增稳（俯仰、横滚、航向）抵消飞行中的姿态变化与气流扰动，从而使拍摄画面保持平滑、水平、稳定。
2009年，大疆就开始研发云台技术了；历经三年积累后，在2012年，发布了具有里程碑意义的云台系统，禅思。
2015年的时候，也就是三年后，有个无人机的同行感叹，云台这么难搞，比造无人机还难。
电机，是核心动力部件，相当于发动机。就跟现在新能源车的电机、电控、电池一样。
之前的无人机用的是有刷电机，也就是用电刷和换向器接触，物理切换电流方向。可以粗略理解为机械转变方向。
二者相比，有刷电机，控制简单，成本低，但是效果一般，灵敏度没那么高。毕竟机械转动是有很强的惯性的。而且，有刷电机能量损耗也大，效率只有
80%以上，可以有更强的动力输出、控制精度、灵敏度都大幅度的提高。这就让无人机可以更快速响应操作，转向、悬停效果都大幅改善。
而且无刷电机也基本上没有电刷摩擦的声音，震动更小，可以让无人机飞行更灵敏，也减少了因为电机震动导致的画面抖动。
所以，无刷电机对于云台的效果，也至关重要。大疆能突破无刷电机的设计、生产，当然也离不开强大的团队，尤其哈工大的早期员工。
什么意思呢？之前的无人机，相对而言使用门槛还是很高的，要安设飞控等部件、然后设置飞行参数等等；
1就不同了。免安装、免调参，出厂的时候，就全部搞定；用户只需要打开、使用即可。大幅度降低了操作专业性要求，从而把无人机进一步推广到了大众消费市场。
年，大疆又发力了一把。集成度再次提升，GPS定位、自动返航等等技术都直接预置好了；而且也带了一个相机，虽然清晰度一般，但至少是好用的。单次飞行也能够达到十来分钟，满足基本需求。
更更重要的是，价格太低了。只有一千美金，不带相机的更低。而同类型的产品，不仅要自己组装，且价格还都在
聊到这儿，咱们就需要再次发散延伸一下了。聊聊精灵这款产品采用的经典打法：一体化集成创新。
就是把许多原本需要复杂安装的零部件，都整合在一起，降低用户操作门槛，同时带来成本降低、效果提升。
当时安装电梯很复杂，因为驱动、控制这一些产品，都是分开的，属于不一样的品牌，产品人员既要买来不一样的产品、还得会组装，还要能协调产品之间的优化。要求高、还荒度时间、精力。
而汇川就开发了“驱动控制一体机”，用集成的方案，不仅简化了电梯控制柜的设计和布线，缩短了安装调试时间；也减少了不一样的品牌部件间因兼容性问题导致的故障，提升了系统整体的可靠性和运行效率。 而且，因为一体化生产，综合成本也降低了，对于成本敏感的中国市场非常有吸引力。
听完大疆和汇川的案例，你会不会有个疑惑，一体化方案，听起来也不是什么难事。或者说，这个想法并不罕见、难想啊，为什么海外竞争对手，尤其那些有技术实力的巨头做不到呢？
也就是说，那些领先者错失良机，并不是技术上做不到，而是其原有的成功的组织架构和商业模式等要素带来了战略盲点。
一个原因是，组织内部有壁垒。不同部门之间各有考核，如果开发一个一体化的产品，那就要协调多个部门合作、还要涉及到利益分配、甚至会减少一些部门的收入、利润，推广起来自然难度很大。
而且一体化产品，往往比分别销售零部件要更便宜，领先的巨头也不会主动推出一个拉低利润率的产品。
另一个原因是服务有惯性。也就是说，当主要服务是成熟客户、大客户时，这类客户能力很强，能自己做集成，也就不需要打包好的方案。客户没需求，自然公司也很难发现新商机。
80%的零部件供应商都在深圳，大疆去协调供应商肯定比海外公司要更快、更容易。
所以，大疆无人机精灵系列，依靠着地利、人和、以及天时，成功打入消费级市场，并成为了领先者。
现在大家玩无人机，都可以在手机上实时看到飞机拍摄的画面，这就要使用到图像传输技术。大疆早期采用的
这样做的好处是成本低、容易集成，但是，传输距离较短、抗干扰能力弱、而且延迟也会较高。所以，主要用在一些入门级或特定用途的产品上。
2012年起，大疆就开始研发图像传输技术，也找了合作的芯片商。2013年，申请了一个数据传输系统及方法的专利。
年时，大疆自研的图传系统lightbridge，首次用在了无人机产品上。降低了图像传输时延、支持双频段，而且开机后可以自动选择最优频段，降低干扰；传输距离也远超Wi-Fi。
如果没有这项技术，哪怕无人机动力系统支持长距离飞行；但缺少图像传输，也就毫无意义了。当然，现在有了
2016年，大疆无人机的核心模块都已经很成熟了。包括飞控、云台、相机、图传、和视觉处理等等。也终于迎来了堪比iPhone4的革命性产品，精灵4代。
这款产品，可以自动避开障碍物，让无人机的操控体验再次提升。此后的新产品，基本都是这一款产品的迭代升级，而主体模块基本没变过。
10分钟上升到30分钟，飞行距离从300米达到了70000米；产品从没有摄像头到了4K分辨率、2000万像素等等。
。从大疆无人机最初的数据分析来看，可能不觉得这是有用的产品；但许多电子科技类产品，确实就是从一个初期看着没太大用的状态，一步步发展起来的。
2.5%；接着是早期采用者，他们可能是特定的岗位或领域，对创新也比较接受，大概占比13.5%；再接着就是早期大众，占到34%；
特斯拉当年也是这样。先是在一些硅谷、科技爱好者中销售；然后扩散到了一些好莱坞明星、投资人，他们开始购买电动车，再接着就是一些白领、普通大众。
AI也是如此。对于一些爱好者来说，使用AI来提效，已经很香很香了。而大部分人，依然处于怀疑或观望状态。
许多理念传播也符合这个模型。当晚期大众都涌入的时候，基本就是后期了。这一个话题后续有机会再聊，这里就不展开了。
2010年起，智能手机，尤其是苹果手机的发展，也培育了中国电子产业链的发展。传感器等产品的技术不断的提高，功能持续不断的增加、而价格却不断下降，这种电子行业的加快速度进行发展，也把技术红利外溢给了无人机行业、外溢给了大疆。
这种现象，也发生在当前的机器人领域。随着我们国家电动车行业的发展，供应商的技术能力也大幅度的提高，三电系统、轻量化材料等也都越来越成熟，也就加速了机器人发展。
，曾希望投资大疆3000万元。这可不是一笔小数目，但是对方提出，要共享代码。也就是大疆积累的算法。
这就让我想到一部电影里的台词，大概意思是，当很多石油大亨来争抢买你房子的时候，不要被高价惊讶，因为你卖的不是房子，而是房子下面的石油。
GoPro的关系还不错，互补、依赖。大疆的无人机，让GoPro的运动相机，有了更多应用场景；而可以搭载GoPro，也让大疆无人机航拍功能成为可能。
GoPro和大疆之间，因为利益分配问题而闹了别扭。分成比例，没有准确的公开信息，但大概意思就是GoPro感觉自己才是老大，应该多分点。
GoPro没谈妥后，大疆就自研了相机；GoPro也在2016年宣布进军无人机。结果呢，大疆的影像系统能实现软硬件协同优化，毕竟都是自己生产的，效果也慢慢变得好；而GoPro的无人机只能以失败告终。
离开后，现在又来了一个类似的玩家，就是影石。国内运动相机的领军企业，也是干劲十足的创业团队。
年，汪滔去参加一个行业大会，结识了美国人奎恩。奎恩当时经营一家航拍企业，也用了大疆的产品，觉得挺不错的。于是，就跟汪滔提出合作，成立一个北美公司，来帮助大疆做北美市场开发。
48%。自然干劲也十足。而奎恩本人也是个社牛、网红，参加真人秀节目、在网络上帮大疆带货，效果还真的很不错。
CEO，还擅作主张约定和GoPro的合作，对，也就是咱们前面提到的分成事情。
2014年把大疆告上了法庭。几个月后，双方选择了和解。赔了多少钱，双方不允许公开。
3DR。还主导了一款名为SOLO的产品。但也就是奎恩抱怨道，云台太难做了。
2013年的时候，汪滔去见雷军，希望能在小米商城上卖大疆的产品，开拓点新渠道。但是小米不这么想，希望能一起打造一款更低价、更有性价比的产品。甚至也希望能有贴牌等合作模式。
不过，这个合作后来被汪滔拒绝了。一是不想成为代工企业，二是觉得已经有了类似背景的股东，就算了。
小米后来也出了自己的无人机，但是更偏向纯入门级了。无法撼动大疆在无人机的地位。
回顾来看，虽然大疆渡过初期难关后，几乎没有大风浪了。但是，前面聊到的几次重要节点，如果汪滔改变选择，那就是另一个故事了，没有现在这个成就了。
年之前，大疆似乎是出招必胜。技术研发一个个突破、产品也一个个大卖；而这得益于大疆团队的高人才密度，以及大疆内部的研发文化、和管理方式。
个大产品经理。之所以叫大产品经理，因为这个人不是像产品经理那样只解决一些产品设计、功能定义等事项，而是负责产品设计、形态、功能、价格、配件等等一切责任，还要管理工程实现、供应链管理等等事项。最终这个产品的成功、失败，多由大产品经理负责。
而且，大产品经理还有自主权，如果产品研发碰到协作，但协作配合度一般，那他就可以自己招人把这个事儿做了，而无需等其他协作部门。
这个方式，对于有能力、有梦想的人而言，还是很有吸引力的。有种自己创业的感觉。
也得益于这套体系，大疆无人机在高中低端都有了布局，四条产品线迭代稳定、市占率惊人。
而从高中低都有布局的方式，避免了只盯着高端市场，而任由低端市场产生新玩家、甚至新技术趋势，从而导致高端也被冲击。
这也是避免创新者窘境的方式。英伟达也采用了类似打法，有高端显卡，也有低端显卡。对这个话题感兴趣的话，可以阅读《创新者窘境》这本书。
年之后发生了什么呢？具体的细节，我也没有打听到。但是，根据信息拼了几个角度，分享给大家。
一是，公司在无人机方面，已经是天花板了。虽然销售额还会增加，但整个消费级领域的增长率、以及公司的市占率，都很难出现指数级增长了。
一旦没有了指数级增长，对人才的激励就会不足。要知道在无人机快速发展的2013
所以，在无人机之外，大疆也迅速开辟了一些新产品线，比如麦克风，现在视频自媒体基本用的都是大疆的收音设备；以及大疆的Pocket
大疆也做了汽车的自动驾驶系统，但这个市场竞争者也茫茫多，大疆入局也比较晚。
大疆还开发了扫地机器人，这是我觉得非常不酷的产品。一是入局时点太晚了，二是产品也没什么亮点。完全无法媲美无人机的创新。
而更能代表新科技趋势的，人形机器人，大疆却迟迟没有涉及。而宇树科技创始人王兴兴，毕业的时候，先去了大疆工作，待了两个月就出来创业了。大疆也错失人形机器人的新增长曲线。
当一家有创新、很酷、高速增长的公司，突然不那么酷、核心产品也没有指数增长时，对优秀人才的吸引力是会下降的。
谷歌也遇到过这种情况。幸好创始人重新回到公司一线，带着研发不断开发新模型、发布新产品，才又激发了活力。
另外，大疆在股权方面，应该也是有些不达员工预期的。大疆也没有上市计划，所以股权增值的想象力也没那么大。
说到这儿，咱们再延伸下。如果你在创业，那么股权肯定是不得不谈的事情，而且是必须处理好的事情。
咱们中国人总说，好聚好散，但实际上，好聚一定难散。一开始都碍于面子，什么都不讲清楚，到后面就更难了。所以，难聚，多谈，谈妥了才能放心合作。
我觉得大家都是理性人。如果老板预计公司会发展很好，那他的理性选择是多给现金、少给股权；如果员工预计公司会发展一般，他的理性选择也是多要现金、少要股权。
但是，要想让公司发展更好，老板必须要反过来。即使预期公司会发展很好，也应该敢于给出股权激励。毕竟，股权，和现金，背后的身份是不一样的。
对于真正优秀的人才而言，他们更愿意有一个身份、参与一个激动人心的事业、然后通过股权增值来实现自己的财富需求。
这个差异，在公司发展初期也许看不出来，但随着公司发展慢慢的变好，我认为，优秀人才所需要的身份认同、股权激励的需求，也会更加强烈。
，作为大疆原来的核心骨干，也说了自己的看法，提到了管理风格的变化，这就需要内部人更清楚了。我的看法是，任何竞争激烈的领域，
都非常关键。CEO应该抓好管理，但是管理，是管制度、管文化，让人才能发挥能力，让创新能持续发生。
这个现象，实际上也是国内不少公司遇到的状况。很多创业者习惯“以小博大”，作为挑战者很擅长，但是成为行业领先者的时候，就不会以大博大。公司就开始僵化、越来越吸引不到优秀人才。
总之呢，大概有这样一个显性的变化，就是，大疆第二代大产品经理，陆陆续续都离开大疆了。也许，公司的创新文化、创新管理，确实有一些问题了。
对于大疆而言，可能确实不太好。但是，如果把视野放大，也许也不算坏事。现在深圳的许多硬件公司，都有大疆的身影。
当年李泽湘教授和朱晓蕊教授，用技术、资金孵化出了大疆；如今，大疆也算是某一种意义上的孵化器吧，不断对外输出可以创造新公司的人才。虽然这是被动的结果，而非主动选择。
这些人才，基于中国供应链的优势，发挥充足的经验和创意，以及工程师红利，将会诞生更多优秀的创新。
《晚点LatePost》 大疆之路：汪滔的底色、方法论、竞争策略、扩张与边界； 文：贺乾明《汪滔：让梦想飞得更高》，高林著、
